此刻在华尔街， 市场正在经历一个多世纪以来最 不稳定的交易。 市场下跌了1000点。 我听说这次交流真是一团糟。 您的订单被确认了吗？ 希望如此，我有四个人被搁置。 其他系统在最不稳定的 日子之一停滞不前。 好的，我已经确认了。 建立在InterSystems 数据平台上的交易系统- 订单已确认。 保持经纪人照常营业。 混乱在那里。 在这里还不错。 为了在瞬息万变的世界中保持稳定， 看InterSystems。 嗨，感谢您加入我们的 《经济学人》活动网络研讨会， 主题为"转角处：金融服务的下一步"？ 我要感谢InterSystems 赞助此讨论。 现在，在不确定的时期，当务之急是 总是成为面向未来的。 在金融服务方面， 这对于在职者尤其重要。 多亏有了新技术，才得以公平竞争， 他们有新来者咬他们的脚。 守旧的人可能最有经验， 有客户数据和忠诚度，但是技术债务 和组织惯性也极大地阻碍了它。 他们如何与金融科技公司和新银行互动 将会彻底改变银行业的格局。 贝恩美国金融服务业务部合伙人 兼负责人海蒂·戴林格 与我一起讨论了这一点。 Financial Services Solutions InterSystems 全球主管迈克尔 猴姆。 Betsy Graseck，银行董事总经理兼全球负责人 摩根士丹利 以及多元化的金融研究。 商业银行业务主管Alain Schmid 瑞士信贷数字银行 管理委员会成员。 现在，我们将讨论大约一个小时， 我们将通过首先研究 金融服务业面临的 威胁来组织讨论。 金融服务的终点 应该考虑去。 然后讨论如何达到这一点。 首先，我想问大家一个问题， 即您认为当今银行面临的最大威胁是什么。 阿兰，我可能会先请你开始。 非常感谢您提出这个问题。 而且您知道我们是一家全能银行， 因此，瑞士的信用空间办公室，私人和公司 机构客户可以享受 全面的服务。 我要说的最大挑战是， 发现创新非常容易， 这通常始于组织的边缘。 但是，您不应忘记自己的DNA。 所以只是不做某事，因为它是创新。 始终遵循您的策略。 海蒂，您的职位可以让您更广泛地 监督金融服务。 您在这里看到什么？ 是的，我想，我们越来越看到的是， 现任企业确实必须能够创新。 他们必须能够与生态系统 合作伙伴进行协作， 并且他们必须能够部署资本以 获取，投资和扩展他人的能力。 而那些获胜的公司 确实是那些有能力的人 尽早发现这些新来者， 通过试点和合作伙伴关系进行测试和学习， 然后在需要时进行购买或投资。 因此，有一些公司做得 很好的杰出例子， 我们可以在这里进行介绍。 我敢肯定，海蒂。 贝蒂，如果我下一个可以和你谈谈。 海蒂 谈到了在职者 面临的各种威胁，新来者如何， 他们面临什么样的威胁？ 是的，所以从全球范围来看， 我认为这个答案在全球范围内都是 直截了当的，这是新来者需要的客户。 因此，在围绕新人商业模式的 讨论中，问题始终是， 购置成本是多少？ 我们与现任人员的讨论 是非常不同的类型， 也就是说，您如何才能提高效率？ 您如何降低执行成本？ 对于新来者来说，您要花多少钱 才能吸引到新客户？ 迈克尔，如果我也可以问你一个类似的问题 您在银行业工作已有 很长的历史， 现在显然您正在寻找。 您如何看待该行业的 最大威胁？ 好吧，我将分为新成员和在职者。 我想对于新来者来说，我认为有人提到 这与获利能力有关，对吗？ 他们的成长和扩展能力， 实际上还取决于 赢得客户的信任，对吗？ 因此，您会想到那些组合在一起的东西。 我的意思是，现在一些新银行周围 有很多新闻，关于它们如何在 疫情中挣扎，经营一家银行并不容易，对吧？ 您有很多投资者，他们正在注入资金， 但是您必须考虑一下您实际上是如何 经营企业并最终创造持续 增长的收入来源的，对吗？ 因此，有一个需要解决的问题。 显然，您也必须应对 他们的竞争，对吗？ 这样的滚动，连同缩 放一起，对吧？ 他们的好处是可以 启动新的服务，而不是创建 很多人喜欢的服务，对吗？ 这是非常定制的，个性化的 但是你现在也必须成长，对吗？ 归根结底，您需要成为一家 全靠金钱的公司，对吗？ 您如何维持这一点。 我认为从现任方面， 我认为它可以归结为敏捷性。 就像人们如何创新 ... 我认为，现任者面临的主要挑战之一 是他们拥有很多遗产， 而遗产就像他们的锁链一样， 对他们而言，创新和 适应能力真的很难，对吗？ 他们中的许多人开始了现代化工作， 试图将整个公司从前到后进行转型， 但这并不容易，对吧？ 他们有很多历史，很难维持下去， 绝对是在您考虑其 附带的成本时。 全面推出 我认为他们在新来者的 另一端。 他们建立了收入来源， 但是他们却在努力创新 可以很容易地创新的新来者， 但是他们需要那种收入来源。 因此，现在就像他们中间点一样， 他们全都朝着这个方向努力。 谢谢您，并且对新人发挥的作用， 我很好奇，我想从阿兰开始， 在银行方面，新移民总体上 有多大的损失？ 因此，我们听到了很多有关金融科技的信息，等等。 但是当您想到瑞士的全能银行时， 您是否认为它们在某种程度上 占据了相当大的市场份额， 还是金融科技的竞争威胁仍然存在？ 再次感谢您提出的问题。 我的意思是，就像我之前提到的那样 通常，创新始于组织的边缘 我认为这是一个很好的例子 例如在支付，新技术等方面， API银行业务。 它始于一些技术怪才的 信用研究， 第一次听说开放式银行，API银行 然后我记得我们进行了战略对话。 最后，高级管理层讨论也结束了。 我也记得 当我们谈论可能的情况时，人们说， "好的，来吧，让我们购买公司。 "这就是我们应该做的。 "我们有一些优秀的英国公司，让我们购买该公司。" 我个人认为，当您这样做时， 通常，创新的步伐确实会放慢脚步， 当更大的公司收购新来者时。 这就是为什么我认为它确实更有希望 与创新者合作并建立合作伙伴关系。 在金融科技方面，这是他们可以 与我们的客户群非常快速地 验证概念的机会。 所以我真的认为最有利可图的伙伴关系 是一个组合，不是一个与另一个， 但是很明显，如果您有下一个新的智能手机创意， 也许是另一位玩家。 但是我会说95％的创新 确实是随着现有业务的发展而发生的。 那很有意思。 海蒂，从看客户的角度来看， 您是否又有这种感觉？ 可以。 是的，我的意思是，在美国，这实际上很有趣 因为没有扩展或成功的 先行者数字银行乱七八糟。 您可以回到最早期的玩家， Wingspan银行，最初是第一银行。 ING Bank，Bank Simple被BBVA收购，然后倒闭。 私人借贷方的LightStream。 因此，有很多先发制人没有成功。 Chime证明了其他种类的新型银行 取得了更大的成功，这是美国免费 数字银行的一个例子，该银行 以我命名的其他数字银行开始。 但现在我认为有800万个活跃帐户 和成长。 它具有领先的数字客户体验。 因此，这就是新来者的一个例子， 它是一种数字本地破坏者， 似乎越来越受欢迎。 另一方面，相对于我而言， 我认为另一位小组成员也分享了什么。 在一些例子中，任职者 可以通过自己的优势创建一个 促进创新的模型， 也可能是混合模型。 我举一个例子，接下来是， 这是Bradesco在巴西的数字银行。 它基本上是一家全新的零售数字银行， 现在有400万客户 其中80％对银行来说是新的。 在那儿，他们正在使用两全其美的方式， 至少那是主意。 因此，请利用Bradesco的一些优势， 从头开始设计用户体验时， 他们的产品，信誉，风险和控制权。 并创造一些令人愉悦的体验， 这些体验将为该目标客户维持模型。 因此，在这种背景下发生了 疫情，我现在想问一下， 疫情对我们所看到的 这种转变产生了什么影响。 贝齐，您对疫情 如何改变事情有任何见解？ 哦，当然，谢谢Rachana。 我要说几件事。 排名第一的是数字化使用的 大量增加，这显然对那些已经 拥有良好基础设施来交付数字化解决方案 和数字关系的公司来说是一个 巨大的积极影响。 我们看到的东西大约是3X到20X 根据我们在说什么 我们正在与金融机构 讨论的约定是什么。 它是高净值咨询服务吗？ 它可以远程兑现我的支票吗？ 个人和公司与银行之间的 关系种类繁多， 但是很容易在我之前提到的之间 三到二十倍的隆起。 我们还看到，这影响了我们 所涵盖的公司 在技术方面的投资支出。 现在，去年的旅行预算下降了。 您可以轻松地转向技术。 我们看到这种情况不仅在21世纪持续， 但在'22疫苗接种后， 我们确实认为技术投资将继续 保持灵活性。 这说得通。 现在，另一个重要的事情是 从美国的角度来看，当我戴上美国的帽子时， 我们在现任方面看到的 是一些合并。 我们都看到了银行合并的加速 我认为这是原因的一部分。 面对现实吧，COVID之前 现在我们真的需要 对技术进行投资吗？ 您现在没有辩论。 我们知道我们必须从现任方面。 从新进入者的角度来看， 我们看到这种模式行之有效的确定性 有所提高。 您可以在投资者群体中看到， 这是为这些组织提供资金。 瞧，新手不必扭亏为盈， 他们现在可以增加投资来投资， 因为我们知道消费者和公司已经 具备了这种数字体验的成熟，并且可以最有效地 与该消费者或公司建立联系的 是在接下来的10年中赢得更大的优势。 这就是我对您的问题的答复。 迈克尔，我看到你在点头 当贝茜在那儿给她答案时。 您是否又能判断我们现在 能说出谁是赢家和输家， 或者这种感觉是否只会在 未来十年左右才显现出来， 这在某种程度上影响了疫情？ 我不是先知 所以我真的不能告诉你未来 但我同意这些观点，我认为还有更多， 我想人们在投资更多 那是有道理的，对吗？ 大多数公司想要的是客户 想要的数字化方向。 我认为在疫情期间 出现了一些新闻， 这些网上银行中有一些正在裁员，对吧？ 因为他们实际上不能... 我的意思是，他们必须处理一些费用。 我认为部分原因是， 无论我们是否要成为合伙人， 长期投资这类银行都是很有意义的。 我的意思是，您可以通过三种不同的 方式做到这一点，对吗？ 您可以与他们合作， 正如我认为有人提到的那样 显然你可以投资他们 回到核心DNA上， 就是要拥有独立的股份， 利用这一优势，但是您也可以收购，对吧？ 并指出有获取风险。 但是这些正在发生。 我认为市场的发展， 如果竞争很好，那么结果如何， 我认为最终对客户会更好。 客户会有很多好处， 无论是来自更好，更具创新性的服务， 但是他们是否与现任者以某种形式结合在一起， 您现在也获得了信任，获得了一些稳定性， 但是很难 您可以说，这并非一，二，三 我们加入吧那么容易，对吧？ 这些银行中许多尝试 合并的历史已经证明了。最后， 从内部人士的角度讲，您会得到两套系统， 你得到两套根。 你真的不太喜欢完全合并 并在内部真正提高了效率。 所以现在，我认为它的发展将会很有趣。 我认为数字化是正确的方向。 我不知道未来10年会如何发展， 但我认为这最终是为了好的发展，对吗？ 对于消费者而言，我认为这太棒了。 当然，我们谁也看不到未来 并讨论数字银行在 10年后的样子。 但是我想知道海蒂，世界上是否 有您可以指出的地方，好吧， 这表明美国的银行 最终可能出现在哪里。 那么，有没有什么能告诉 我们未来的前锋或前锋呢？ 是的，我的意思是，这将是一个很大的问题， 这些问题将如何演变。 同样，不可能完全预测未来， 但是我认为从这次旅行中 已经吸取了一些教训。 我认为，第一个事实就是 客户体验确实是赢家 关注的重点。 未来至关重要的是货币。 因此，无论是新来者还是老牌企业。 因此，数字原住民和传统玩家容易 受到那些更了解的公司的攻击 并满足客户的便利需求 易用性和简单性，数字化实现。 那将是决定谁获胜的关键因素。 它的另一个关键部分只是一个真正强大 而引人注目的价值主张。 许多早期的数字银行 都是从服务不足的人群开始的。 他们可以在哪里找到 今天不能很好满足的需求。 那些人可能不是银行中最赚钱的客户 所以它们开始有点像边缘 并在那里建立引人注目的价值主张， 然后慢慢扩展，找到利润池 还有可以帮助维持银行业务的客户， 不只是吸引力最低的细分受众群。 因此，我将专注于他们在哪里创新 真正与众不同的客户体验。 他们在哪里建立价值主张， 可能始于利润池的边缘， 但是它具有吸引人的能力， 并且能够进入具有 更大经济效益和利润池的细分市场， 并在此复制自己的成功。 阿兰，如果我能从您的角度询问您 这是瑞士信贷的战略，您如何看待 技术对您提供给客户的那种 体验可能意味着什么？ 是的，很棒的讨论 我喜欢关于价值道具的东西。 但最后，我还认为这也是您的 策略和您所代表的问题。 因此，正如我之前提到的，利用先行效应 可能非常艰难。 您需要访问大量资源 就我个人而言，我认为技术更是推动者， 而不是先发优势。 例如，在瑞士信贷， 我们为客户创造持久的价值 我们希望以谨慎和进取的 精神为客户服务。 并不是说，好吧，我们需要区块链技术， 我们需要开放式银行业务，但这就是我们的立场。 我的意思是，例如 去年我们实施了一项新产品， 它被称为瑞士信贷CSX。 这是一种新的数字银行产品 我们可以在几年前实施。 但是，对我们而言，找到市场 拐点并正确把握时机 非常重要。 在考虑我们的客户群时， 我们的客户需要就非常 复杂的财务事项提供建议。 他们需要复杂的解决方案， 而这种解决方案实际上正在增长。 但另一方面，我们有很大比例的客户 想要更多地利用银行的数字渠道， 但他们也想与人们互动。 这就是瑞士信贷的DNA。 正如我们之前提到的 我的意思是，COVID-19增加或加速了这些趋势。 但是，对于我们来说，瑞士信贷 我们为客户提供CSX解决方案 并结合个人顾问的人文关怀 和个人支持， 对我们来说，这确实是先发优势。 与我们的DNA兼容。 最后，我的意思是，我们是第一家 拥有全数字化应用程序的公司吗？ 可能不是，但我们可能是第一个 将数字化产品与人性化相结合的公司。 对我个人而言，结论是， 先发优势很重要， 但是它确实必须基于您的DNA。 我认为您在技术支持方面提出了一个非常 有趣的观点，但它本身并不是目的。 迈克尔，我想知道您是否可以 谈论一些种类， 银行如何才能脱颖而出， 这不仅是技术的迅速采用， 而且它们如何在可能所有银行 都能够脱颖而出的领域脱颖而出在 考虑现在在数字上花费更多吗？ 那太棒了。 我的意思是，我确实相信技术是推动者， 但我个人会说 这也是一种分化机制。 从创收的角度来看， 我们有很多功能， 但是还有支持功能的观点。 所以我有点相信两者都可以。 我认为，虽然技术很棒，但是有很多事情 可以帮助您更快，更智能，更便宜地完成工作。 所以说到差异化 我的意思是，我个人认为您可以使用它， 我们许多客户正在使用它， 它围绕数据驱动的决策学习 和处理，对吗？ 因此，尝试真正创建与众不同的东西， 可以让您做更多的事情吧？ 我工作的公司， 今天我们在InterSystems 服务的公司，我认为人们 正在使用许多新事物。 我认为高盛已经说过 我们不是金融服务公司， 我们首先是一家技术公司。 Kinda确实会在您要使用它的地方讲话。 有人称其为差异化。 您也可以说这是竞争优势， 还是这是我们的武器吧？ 我的一位业务主管提到了这一点。 就像，这就是 我们与下一个人的不同之处。 我们可以处理。 我们可以为他们提供这些新产品。 通过明显的敏捷平台，我们可以更快地 创新新产品， 从而使您的业务更加敏捷， 能够获得我们都谈论的 个性化客户体验，对吗？ 当客户进来并且他们想要不同的东西时， 我们可以很快地启用它。 而且能够明显适应 敏捷真的可以使公司前进，对吗？ 并真正为将来做好了准备。 显然，现在和将来也是如此。 现在，无论是使用技术 来区分自己还是 实现特定目标。 我想问贝蒂，在采用技术方面， 这里面临哪些挑战？ 我的意思是，在介绍中我们会涉及 到遗留问题和技术债务。 您能否多说一点您认为这 可能会影响现有企业 适应技术的能力？ 当然，谢谢Rachana。 我同意两位发言者 刚才的观点。 技术对于任何金融机构 都至关重要。 我记得90年代曾在日本担任 银行分析师，然后在98到02年间 担任TMT研究副总监。 那时我们整个技术泡沫都在继续。 银行，金融机构，其资本支出是技术。 是的，人是他们拥有的最关键的资产。 技术与此紧密相连。 我认为可以肯定地说这两个部分 人力和技术是这些金融 机构的关键资产， 因为这就是为您的客户提供服务的方式。 因此，当我想到您的问题时，Rachana， 现任者将面临哪些挑战？ 实际上，我认为更多是管理问题。 您的高层领导如何满足客户需求 还有您的员工在技术方面的需求。 产品，服务，信息的交付 以及您如何迅速适应 当前世界以及您认为 冰球发展的方向？ 我想说，要在这种环境下取得成功， 与20年前的互联网时代相比， 您需要解决多个 新线程，其中之一就是时间和速度。 循环时间快得多。 因此，我对我所涵盖的 公司所说的就像软件公司一样。 别想像苹果 我的意思是，Apple出色，对吗？ 我的意思是，苹果公司创造了他们 认为客户想要的产品。 如果您进行了调查，您将不会听到， 我要把这一切都放在口袋里， 但这真是了不起，苹果也是如此。 他们给了你一些你不需要的东西， 也许金融机构应该这样考虑。 是的，但更重要的是，他们应该 像软件公司一样思考。 软件公司日复一日地在市场上 出售实时产品。 他们收集信息以查看进展顺利， 进行得不好。 而且，如果存在客户问题， 那么他们不希望出现客户问题，对吗？ 您希望能够在您的客户 提出建议之前收集系统和 软件并找出问题所在。 但是如果有客户问题， 您需要立即解决。 我们如何考虑这个 向我们的公司表明 这对他们很重要？ 在其中一项研究中， 贯穿您的应用程序的非常简单的图表， 我们拥有财富管理 以及标准银行产品。 而且我们证明，当我说标准时，我不应该说标准。 我应该说我们在银行产品中有它。 非常复杂。 我们要做的是按照公司的 Apple得分，Google得分 对公司进行排名，然后与您拥有的 产品数量矩阵相对。 此外，我们还会查看您将 新软件投放到应用中的频率。 我们发现与众不同的地方是， 海蒂早先 谈到的一些事情。 新银行正在下降。 而且他们每周都会更新他们的应用程序， 如果不是，也许更快。 但是每周是标准做法。 真正的一流银行可能每四到六周 更新一次其应用程序。 许多人每季度只更新一次应用程序 我的意思是，您真的需要 经常更新您的应用。 现在，我从公司那里得到的回报是 这是我们有规定。 我们有规则，我们有这个，我们有那个。 现在，我的意思是，您需要紧急 和挑战，应对客户的问题 并具备消防演习的紧迫感 。 此外，您还需要考虑如何 使客户体验如此顺畅， 以至于人们不会抱怨它， 并且您总是获得五颗星。 因此，我知道这是许多公司的想法 发生的重大变化，但这是我的建议。 像软件公司一样思考。 谢谢，贝茜。 海蒂，我想您想参加。 是的，我只是想借鉴 迈克尔和Betsy的一些评论。 技术支持的想法显然 是行业中非常重要的趋势。 银行现在平均将约7％的 收入花在技术上。 保险公司大约占3％， 这是几年前的转折点。 但真正要看的是，我认为 他们是如何尝试将支出转 为变更支出，而不是运行支出。 因此，任何一家金融机构 都将在运行，变更甚至 增长方面研究他们不同的支出。 我们所看到的是，最成功的公司 实际上正在转移混合支持 支持系统的支持，不再支持传统系统， 而不再支持不允许 创新的基础架构，而转向建立 允许他们更换银行， 更换保险公司或成长的能力进入新市场。 因此，这将是技术支出本身之下的 第一种附加层。 第二部分 我们发现与众不同之处在于， 公司如何组织自身以 支持技术的投入。 而且，如果您查看这种使 您的业务 和技术组织适应一个 更简单，更集成的面向 产品的组织的能力， 您会发现很多关于如何实现成功， 如何加快步伐，如何实现更高的质量 和产量。 所以这个产品导向的组织 是数字原住民的主要功能之一。 他们没有在拥有产品组织的 组织中孤零零地成长， 他们有运作，他们有技术。 他们拥有的只是产品拥有者 对不起，他们下面有跨职能团队。 技术和运维 以及业务和产品， 他们甚至将采用 适当的控制功能， 以支持这些团队更快地完成 他们原本打算提供的功能。 这本质上是敏捷企业。 数字原生代就是这样成长的 而且，越来越多的老牌企业正在这样做， 以便与时俱进并实际从他们的 技术支出中提供最高质量的产出， 这也是其他小组成员提到的 一个关键战场。 迈克尔，我想您想参与其中。 是的，我是说，我认为这些观点是正确的，对吗？ 因此，作为内部人，要做25年以上， 我们有很多筒仓 这与您想要的完全相反。 因此，今天与许多客户合作， 这是关于您如何确定自己的遗产？ 您如何最大程度地利用遗产， 还能实现您更多的创新功能吗？ 因此，就像，您如何从旧系统中 取出有价值的设置数据， 保持核心功能不变？， 它正在工作，但是要提取 丰富的数据，丰富性， 您想要从中获取的东西， 然后将其提供给较新的用户 某种创新服务，无论是您自己的， 无论是云中的合作伙伴等等， 但是建立这种联系，对不对？ Kinda创建了一个真正敏捷，灵活的平台， 可以使事物快速变化。 显然，这只是许多尝试 显然，您不想过度设计。 您想要简单的东西，如海蒂所说， 简单和集成。 我认为这是您在思考如何作为 组织前进时要提出的 关键点。 我会回到... 是人员流程和技术，对吗？ 就像人们必须具有一定的思维方式一样， 他们首先想到的是数字化思维， 同时又要像敏捷一样结构化 并致力于学习。 在他们面前有一堂课， 他们必须有点感觉，接受并开始改变。 最后，显然，像您这样的技术 不能只改变组织的一面， 而不能改变另一面。 技术显然是其中的关键组成部分 这真的是要确保您进行投资。 我认为许多公司都尝试过。 他们有远见， 但它也要与之保持一致， 并继续并完成它。 您不能只开始一年然后改变看法 说，哦，你知道吗？ 我需要枢纽。 您真的需要不断投资技术 这就是很多新来者的所在。 他们非常喜欢技术。 他们一直在投资， 可能比以往投资更多。 但是您必须拥有不断沿着 这条道路前进的思维方式。 最终，当您以某种方式实现目标时， 并且您拥有一家由三部分组成的敏捷公司， 那才是您真正开始挑战的地方 并发展您的业务， 阿兰，有很多关于银行的建议。 你怎么看？ 是的，谢谢。 我想稍微反映一 下海蒂，Betsy和迈克尔所说的话。 五年前，您投资了一些东西， 建造了一些东西，然后再利用 它五到十年。 你不再碰它了。 我真的认为今天发生的变化 是，作为老总，您需要这种承诺 以持续开发产品并关注客户。 并以客户为中心。 让我回到前面提到的 CSX示例。 我们有最高管理层的承诺， 我们想开发这些功能， 您要实施诸如养老金， 投资，抵押等之类的东西。 在具有一定规模的现有银行中 这样做的事情，实际上有两点很重要。 首先，您作为银行， 您必须利用自己拥有的大量脑力。 来自客户，属于您自己的部门， 无论是在业务区域内还是外部。 因此，在所有不同实体内部进行练习 让您的合作伙伴，然后是您的客户。 我认为这确实是成功的 关键要素。 我认为Betsy也提到了这一点， 在一家大型银行中，您必须确保管理层的支持。 这可能不是让经理人 进行业务操作的好方法， 但是我们需要支持，我们需要大使。 从我的角度来看，我认为最好的是 如果您有高层管理人员的经验， 如果你有大使 这样您的想法，技术， 趋势已经知道， 然后出现拐点。 因此，我们不必花三，六个月的时间 来解释您的想法和主题。 也许要结束我的话，还有一件事。 再说一次，我的意思是你每天都听到 但是小型敏捷的团队 有明确的指导，它们确实非常成功。 这不仅是这些复杂的项目结构， 决策和决策机构都较差， 这当然是银行业从 新进入市场者 那里学到的东西。 我只是想谈一谈 Betsy几分钟前提到的内容， 这就是有时使用监管机构 作为不采用持续改进 和采用技术的 心态的原因。 因此，我们大家似乎都同意， 银行需要向前进的方向 有点像软件公司。 我认为这就是贝蒂所用的类比。 但是银行受到严格监管。 那么，监管机构是否实际上限制了 银行采用技术并按应有的频率 更新其应用程序的能力？ 并应该规范这种变化， 以他们对技术的看法 还是仅仅是强硬的论点？ 海蒂，我想知道您是否想先分享一下。 当然可以。 因此，我认为在不久的将来， 世界不会出现控制环境 对这些机构而言并非 最重要的世界。 因此，我认为这不会改变。 话虽如此，但这并不意味着 您不能更快地向更高的输出水平发展。 我认为，在与客户进行数字化转型时， 我们看到的关键 一件事是，他们确实 需要了解他们需要 在何处进行创新 因为您没有设置，这听起来可能是亵渎神明， 但是您不需要到处都有敏捷团队。 您需要敏捷的团队，而这些类型的流程 将重点放在改变业务 是关键的地方。 这通常侧重于 特定的消费者或客户体验， 甚至是员工体验。 但是它有一个特定的重点和目的。 敏捷过程，敏捷心态 如果能够围绕创新开展特定任务， 那么最好能够 完成这种跨职能的工作。 另外，我想说的是，当您设置 敏捷的操作模型时，您将 非常习惯于将控制功能连接到 脚踏圈上并进行缝合。 它不会在单独的进程中运行。 但是为了创新和前进， 业务，运营，技术， 产品功能，需要技术合作伙伴 在同一张桌子上，并且能够在 该模型中进行访问并与其合作。 在业务的其他部分， 您将有例行工作和例行程序， 在看起来很像今天的 控制环境中运行。 这是适当的 ， 并且不会消失。 随着在那里应用技术， 这将变得越来越自动化， 并且坦率地说，通过自动化，控制将得到改善。 您将建立更多的容量，您将建立更多的质量。 因此，我将在其中进行一些学习。 Alain，我可以问您，您对监管 是否可以作为采用技术的约束 或某种机会有什么看法？ 它也可以用作进入屏障导管。 所以，我认为实际上更重要的是 就像你以前听到的那样，他们拥有的任职者 现有客户组合，现有收入池 最后一个是策略 公司的宗旨。 是的，我的意思是，拥有或 受到监管以及拥有这些合规部门是另一个方面。 但另一方面，我的意思是，新商业， 他们只是有一个非常不同的角度。 我的意思是，优先考虑的是让我们 尽快扩大客户群。 通常他们处于利基地位。 正如我之前提到的，我的意思是，在某些情况下， 您确实有一家公司领先于其他公司， 但通常是组合 正如我之前所说， 关键是要真正完成您的任务。 我认为历史已经表明 每当你投资某物 这不是你的核心能力， 那么失败的风险实际上很高 这再次使我得出以下结论： 您必须认识到 与该合作伙伴更好地合作的地方。 在瑞士信贷，我们在保理， 商业软件，启动软件行业等 多个方面都做到了这一点。 迈克尔，也许你可以说说我们， 新来者具有的优势 是他们可以快速前进并打破事情。 我认为他们从小型中受益。 随着它们变大，它如何消失？ 哦，这是一个很好的问题。 在此之前， 实际上，我想在法规部分加上一个字。 我认为我的观点是正确的。 真的是为了保护，对吗？ 我个人并不认为它是好是坏。 更重要的是，它提倡人们拥有良好的做法。 如果有的话，法规并不是 很难遵守。 但是您认为这些是您应该 拥有的核心内容，对吗？ 就像想想强迫自己的法规一样， 我的意思是，从整体上讲， 它只是向您解释， 迫使您具有可解释性，可追溯性， 质量，了解自己的工作。 我认为这不一定是错误的。 我的意思是，显然我们有几个案例 在市场上做 错了事，并被处以罚款。 因此，这显然涉及金钱方面。 但总的来说，我认为这些都是好事 并确认您是否妥善管理和有远见， 您可以适当地设置您的组织来适当地 处理这些问题， 而不必费力地拖着拖拉机， 也不必费心去做您正在做的事情。 显然，如果您做的事情不正确， 这是您必须解决的问题。 我想很快就会失败。 干扰者有优势，对吧？ 他们开始探索可能的艺术 正如阿兰所说 他们更专注于增长 我猜不太专注于维护 位置，客户群，收入，对不对？ 还有很多其他问题 一旦达到一定的规模，它们就不会损失太多， 只是继续前进。 但是我确实认为，它必须随着规模消失吗？ 我现在要争辩。 我的意思是，我认为这实际上 取决于我之前提到的人员， 流程和技术方面的内容，对吗？ 所以公司的文化。 就像您浏览Google一样，它们也在创新。 他们显然很大，但是他们需要创新 并且他们继续创新。 现在是关于如何管理复杂性？ 一旦有了规模和多样性。 这并不容易，但我认为它不会消失。 我想我只会玩那张纸牌。 我的意思是，我认为小组成员的 观点可能略有不同。 确实如此，您如何维护自己的DNA，对吗？ 就像失去焦点一样 如果您对自己的身份，自己的身份失去承诺， 那显然会成为障碍，对吗？ 会伤到你。 它也涉及技术方面， 刚性，当您开始改变 方向时所产生的摩擦。 因此，很明显，我认为我要说的最后一点是， 现有人员在拥有更大的 客户群和更多样化的客户群 以及一定程度上能够取悦 所有人方面都增加了复杂性， 这不像我想的那么容易有人提到 您要追随特定的客户群， 然后在那增加价值。 随着您开始转向更广泛的领域 或不同的客户群，您必须适应。 您必须查看是否可以应用相同的功能 或者您需要创建一个新的。 我认为这并不像听起来那么容易。 我认为快速失败的方面确实与规模有关。 不一定是 但是您越小越容易。 破坏者具有这一优势。 在职者试图到达那里。 阿兰，我想你想参加这个。 是的，谢谢，迈克尔，我真的同意。 我认为快速失败和经常 失败不是规模问题。 大型组织改变文化，嵌入新的文化 DNA可能需要更长的时间。 但是另一方面， 如果您是有效的既有银行 并且您有全面的服务， 也许是银行的一部分 没有将它们定义为快速失败，经常失败模式。 例如，在我所在的地区， 我也负责付款。 我的意思是，如果我有一种快速失败， 经常失败的文化，那么当您在 核心支付平台上做某事时， 我的意思是，这不是您想要的。 客户在抱怨。 数十亿的付款金额未处理， 您面临的非常糟糕的声誉问题。 但另一方面 如果您在谈论用户界面， 客户端界面具有新功能。 我确实认为，例如，在瑞士信贷， 银行已经学会了如何以 敏捷的方式与客户， 与利益相关者进行互动， 并确保快速失败并经常失败。 所以，我认为这是一起创造的共同创造， 但不是大公司的每个方面。 海蒂-我想以此为基础。 说的真好， 这就是我认为某些组织可能会出错的地方。 我们已经看到一些组织出了问题， 这就是敏捷团队的想法 敏捷的工作方法在任何地方都很重要。 这听起来似乎违反直觉，但在贝恩我们坚信， 针对业务的敏捷方法确实 需要着重于 将为消费者和整个特许经营 增加价值的领域。 那就是需要创新的地方 这改变了企业的心态。 您不想一定要迅速改变业务 当涉及日常操作或像Alain 所说的核心平台时。 因此，请认真思考如何 在何处进行设置和进行投资， 并要求您的组织采用新的价值观， 围绕赋予人们权力的敏捷价值观， 在流程中优先考虑结果， 快速迭代，朝着产品而不是 着力点发展。 这些是我们在敏捷团队方面 需要的东西， 但它们并不是到处都相关。 组织可以通过正确地做到这一点， 并深思熟虑地将资源 和时间花费在哪里上， 来节省大量的时间和金钱。 而且我不认为顺便提一下， 一旦数字本地人 从一开始就 做过了Denovo 我认为它不必随着规模而消失， 但我确实认为您需要保护价值观 以及官僚机构 经常伴随的文化。 因此，真正考虑组织中的 各个层，翻译层 我们经常在技术 与产品组织或业务组织之间看到的层 确实推动了这些翻译层。 他们会增加价值吗？ 那些真的是观察者， 而不是那些为产品，过程 或结果增加价值的人吗？ 考虑成功所需的条件， 并真正尝试超越 通常规模庞大的官僚机构。 贝蒂，我想你也想参加这个。 好的，谢谢，Rachana。 我要说的是，规模并不会推动 挑战，也不会推动您正在谈论的内容的完整。 我认为真正引起大 规模规模组织问题的是自满情绪。 因此，这实际上是您必须与之抗争的。 要真正了解的另一件事是让您了解 客户的需求。 而这也许就是 一些新进入者所提供的。 我认为这已经解决了， 我们尚未讨论的问题， 但这是在位者与挑战者 可能具有不同收入 模式的挑战。 挑战者的投资者 不一定需要获利。 他们并不一定需要获得股息回报， 而现任企业的投资者 则期待这些事情。 因此，对于新手进入 市场的其中一些产品和 服务的收入模型， 您需要真正了解冰球的去向。 您不想在70年代成为底特律。 因此请紧记这一警告， 在剩下的最后五分钟内， 我想请你们每个人告诉我们 您认为大约五，十年后 财务状况会如何。 玩家将是谁？ 因此，目前，我们在美国， 英国和欧洲都有一些主导银行。 我的意思是，风景会是什么样？ 我们还有一些大公司吗？ 是否有更多的参与者以不同的业务 模型来做不同的事情？ 显然，我们谁也不能展望未来， 但是您认为我们要去哪里？ 我可能首先从海蒂开始。 当然，我认为我们已经观察到并且将继续 看到的一件事是，市场上的新来者， 新推动者确定了不能很好 满足的客户需求， 他们以此为契机拆分 现有企业的利润池。 这样一来，您就会看到更多的活动， 因为新来者确定了可以 建立可剥夺利润的业务模型的业务， 这些业务模型埋藏在 大型组织的业务模型中， 并以此为基础建立特许经营权， 然后逐步开展工作将价值主张 扩展到其他细分市场 或其他产品的方法。 因此，这是一种动态， 我想未来我们会看到更多。 迈克尔，你呢？ 我同意。 我的意思是，我有点想世界将会是一个混合体，对吗？ 我认为那会很开放。 我认为将来会有一些服务。 我认为会有聚集者。 我认为许多较大的公司会改变。 我个人认为，或者他们将要转移到 将要维护的核心功能并 成为其中的重要角色， 或者他们可能会转变为聚合服务，对吗？ 他们要去的地方， 我们只说一个市场。 他们将在开放银行概念上发挥作用， 但他们确实是与客户之间的纽带 和服务，并能够将它们整合在一起。 我想海蒂提到的是， 我认为事情会受到质疑 还有很多这些核心的个人功能 将开始崩溃，随着人们的发展， 会有一些领先。 我认为会有更多的合并 以及新来者之间的 收购和合并， 也包括在位者。 因此，我认为这将是一种混合饲料。 阿兰，您如何看待 行业发展趋势？ 好的，那么，我认为银行业务就是规模 我的意思是，显然您会在 银行市场看到一些合并， 但我认为将来您也会 看到顶级银行。 而且您会看到大型技术的兴起。 我认为他们不必拥有银行业的价值支柱。 他们可能会专注于零售银行业务， 例如付款，个人银行业务等等。 还有一点可能在瑞士信贷上 我的意思是，我们确实依赖于 不同渠道，不同数字解决方案， 不同人为触摸解决方案， 电话，个人交互的相互作用， 这确实给您的运营模型 带来了复杂性。 在那儿，我确实看到了与金融科技 公司的合作伙伴关系不断增加， 它们可以在特定的细分市场中提供最先进的出色解决方案。 综上所述，我认为大规模银行业务很重要， 然后您会看到最小的比例， 这些伙伴关系在某些领域或运营模式中都是如此。 贝蒂，我给你关于这个问题的最终决定。 谢谢，Rachana。 期望与其他小组成员所说的相似， 只是分层。 我们预计将进行重大合并， 尤其是在美国，尽管它确实拥有少数 几个非常大的银行，但却拥有成千上万个较小的银行。 因此，我们确实希望通过合并来 实现一个更高效的平台， 以与将不会消失的新 进入者竞争。 我们的期望是该软件 可供人们使用， 并且金融科技的财务支持非常高。 结果，从现在开始的十年后，我看到了铃铛。 我看到了知名大品牌的杠铃 而且我看到，在杠铃另一端的潜在新进入者 正在解决银行用户 所遇到的问题。 我认为现有企业的解决方案 应尽可能高效。 请记住，这些新进入者的技术 成本结构可能 是您成本结构的三分之一。 因此，三分之二的成本结构优势。 尽可能高效，尽可能敏捷， 并认为您的业务模式每天都面临风险。 这就是即将到来的 软件行业的心态。 非常感谢你。 那是结束讨论的好地方。 我认为我们已经讨论了很多问题。 金融服务业需要 转变观念， 以应对更大的竞争以及 所有这些新进入者的 事实。 我的意思是，从客户的角度来看， 这非常令人兴奋，因为这意味着 金融服务行业 正在提供客户想要的东西 以及非常令人兴奋的产品。 因此，我希望观众 发现该会议确实有帮助。 我当然有。 谢谢大家的时间。 这就是本次网络研讨会的全部内容。 谢谢加入。
2021-02-22